作者：蔡東霖
本文是個人準備 PMP 考試時，所整理的筆記的第五部分。資料來源有：PMBOK 6th. ED.、長宏的資料（文件及口述）、個人感想。因為考試導向，部分內容會被縮減甚至忽略，而且不一定跟實務連結。也因為有個人觀念參雜其中，也歡迎大家糾錯指教。各智慧財產權屬於各所屬個人或單位。本文採用創用 CC 姓名標示-非商業性 3.0 台灣 授權條款授權CC-BY&NC。
整合管理
- 整合管理是關於：確保專案成果符合效益管理計畫書、提供專案管理計畫書、運用適當的知識到專案或從專案建立知識、管理活動績效與變更、針對影響專案的關鍵變更制定整合性決策、衡量與監視專案進展、分析資料得出資訊與利害關係人溝通、完成專案所有工作、必要時管理階段移轉(Phase transition)。
- 啟動會議(Kick-off Meeting)：代表規劃階段結束和執行階段開始。目的在於傳達溝通專案目標、獲得團隊隊專案的承諾、說明利害關係人的角色與責任。
1.小專案(同團隊) 在規劃過程組執行
2.大專案(等團員加入) 在執行過程組執行
3.多階段專案，每個階段開始時舉行
- 知識：不能強迫分享或關住他人擁有的知識， 故用信任的氣氛、激勵的方法促使分享。
1. 顯性(Explicit)知識：可用文字、圖片與數字輕易編撰的知識；缺乏情境脈絡會有不同解讀。
2. 隱性(Tacit)知識：個人化的知識，難以表達，例如信念、洞察力、經驗、訣竅(know-how)。識內含情境脈絡卻難以杜撰。
- 備選方案分析：有偏差時，選矯正 and/or 預防措施。
- 成本效益分析：有偏差時，成本角度選矯正措施。
- 實獲值分析：範時成的綜合分析。
- 肇因分析：有缺陷時，找出真因。
- 趨勢分析：預防措施，預測未來。
- 變異分析：矯正措施，審查差異。
- 缺陷（產品有問題）、矯正（現在的工作績效偏離計畫）、預防（未來的工作績效符合計畫） => 變更管制（PM; CCB / CRB; Sponsor）
- 變更最後一定要以書面進入變更管理或構型管理
- 變更申請在正式核准前，需要準備已估算的時程衝擊與成本衝擊資訊。
- 變更管制委員會(Change Control Board,CCB)：負責審查、評量、核准、延後或拒絕變更申請，並紀錄與傳達決策的授權團體。若客戶或贊助者非CCB一員，仍需告知並請求核准。
- 獲准的變更申請可能更新：成本估算、活動排序、時程日期、資源需求、風險回應備選方案分析
- 變更申請：
｛計劃書、基準｝> 專案執行 > 績效測量 > ｛缺陷措施、矯正措施、預防措施｝ > 變更申請 > 進行整合變更管制 > 變更通過 > ... - 變更控制處理程序：
提出變更（利害關係人） > 確認變更（專案團隊） > 評估影響（專案團隊） > 審批變更（CCB / CRB） > 後續處理（專案團隊） > 追蹤變更的執行（構型管理） - 變更沒通過？再提一次，或者，請PM更專注未解決的問題上。
- 組織過程資產更新：專案檔案（計畫書＋專案文件）、營運與支援文件、專案結束文件、經驗學習知識庫。
- 專案工作說明書ｓｏｗ＝商業需要＋產品範疇描述＋策略計畫
- 可交付成果:第一版完成後，若需修改，就要應用變更管制。由構型管理工具管理。
- 議題記錄(Issue Log)：記錄追蹤所有議題(未解決事項),確保持續關注並解決。
第一次產生的議題紀錄由[指導與管理專案工作]產出，之後經[監視與管制過程組]更新。
- 結束，完成契約協議相關活動：賣方工作正式允收、結束未解之求償、更新紀錄反應最終成果、資訊歸檔。
- 結束，其他需要活動：收集專案或階段的紀錄、稽核專案成功或失敗、管理知識分享與轉移、辨識經驗學習、專案資訊歸檔。
- 結束，轉移專案可交付成果給下一個階段或生產/營運。
- 結束，蒐集可改善及更新組織政策與程序相關建議予合適的單位。
- 結束，衡量利害關係人滿意度。
- 若專案在完成前被中止，會建立程序調查原因。
相關過程：（表格太大，但是不影響閱讀）
整合
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說明
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類型
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投入
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工具和技術
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產出
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起始
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發展專案章程
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贊助者編寫一份正式獲准專案並授權專案經理在專案活動中使用組織資源的文件的過程
明確專案於組織策略目標之間的直接聯繫，確立專案的正式地位，並展示組織對專案的承諾
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在初期或預定時點執行一次
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1.商業文件
商業企劃案、效益管理計畫
2.協議
3.企業環境因素
4.組織過程資產
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1.專家判斷
2.資料收集（腦力激盪、焦點團體、訪談）
3.人際關係與團隊技巧（衝突管理、促進、會議管理）
4.會議
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1.專案章程（發起或贊助人發布）
2.假設記錄（紀錄假設及限制）
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規劃
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發展專案管理計劃
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定義、準備和協調專案計畫所有組成部分，並把它們整合為一份綜合專案管理計畫書的過程
生成一份綜合文件，用於確定所有專案工作的基準及其執行方式
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在初期或預定時點執行一次
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1.專案章程
2.其他過程產出
（任何基準或計畫）
3.企業環境因素
4.組織過程資產
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1.專家判斷
2.資料收集（腦力激盪、檢核表、焦點團體、訪談）
3.人際關係與團隊技巧（衝突管理、促進、會議管理）
4.會議
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1.專案管理計畫書
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執行
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指導與管理專案工作
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為實現專案目標領導和執行專案管理計畫書中所確定的工作，並實施已獲准變更的過程
對專案工作和可交付成果開展綜合管理，以提高專案成功的可能性
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專案期間隨時執行
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1.專案管理計畫書書（任何組件）
2.專案文件
（變更紀錄、經驗學習登錄表、里程碑清單、專案溝通記錄、專案時程計畫、需求追朔矩陣、風險登錄表、風險報告）
3.獲准的變更申請
4.企業環境因素
5.組織過程資產
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1.專家判斷
2.專案管理資訊系統
3.會議
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1.可交付成果
2.工作績效資料
3.議題記錄
4.變更申請
5.專案管理計畫書書更新（任何組件）
6.專案文件更新
（活動清單、假設記錄、經驗學習登錄表、需求相關文件、風險登錄表、利害關係人登錄表）
7.組織過程資產更新
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執行
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管理專案知識
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使用現有知識並生成新知識，以實現專案目標，並且説明組織學習的過程．
利用已有的組織知識來創造或改進專案成果，並使當前專案創造的知識可用於支援組織運營和未來專案或階段
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專案期間隨時執行
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1.專案管理計畫書（任何組件）
2.專案文件（經驗學習登錄表、專案團隊分派、資源分解結構、供方選擇標準、利害關係人登錄表）
3.可交付成果
4.企業環境因素
5.組織過程資產
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1.專家判斷
2.知識管理
3.資訊管理
4.人際關係與團隊技巧
（積極傾聽、促進、領導力、人際交往、政治意識）
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1.經驗學習登錄表
2.專案管理計畫書
（任何組件）
3.組織過程資產更新（專案結束時，經驗學習登錄表會轉入.組織過程資產的經驗學習資料庫）
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監控
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監控與管制專案工作
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追蹤、審查和報告整體專案進展，以實現專案管理計畫書確定的績效目標的過程
與三大基準做比較，讓利害關係人瞭解專案的當前狀態，並認可為處理績效問題而採取的行動，以及通過成本和時程預測，讓利害關係人瞭解未來專案狀態
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專案期間隨時執行
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1.專案管理計畫書（任何組件）
2.專案文件
（假設記錄、估算基礎、成本預測、議題記錄、經驗學習登錄表、里程碑清單、品質報告、風險登錄表、風險報告、時程預測）
3.工作績效資訊
4.協議
5.企業環境因素
6.組織過程資產
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1.專家判斷
2.資料分析
備選方案分析
成本效益分析
實獲值分析
肇因分析
趨勢分析
變異分析
矯正措施
3.決策
4.會議
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1.工作績效報告：給利害關係人看的
2.變更申請：缺陷,矯正,預防,更新
3.專案管理計畫書更新
任何組件
4.專案文件更新
成本預測、
議題記錄、
經驗學習登錄表、
風險登錄表、
時程預測
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監控
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進行整合專案變更管制
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審查所有變更申請，獲准變更，管理可交付成果、組織過程資產、專案文件和專案管理計畫書變更，並對變更處理結果進行溝通的過程
確保對專案中已記錄在案的變更做出綜合評審
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專案期間隨時執行
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1.專案管理計畫書
（變更管理計畫、構形管理計畫書、範疇基準、時程基準、成本基準）
2.專案文件（估算基礎、需求追朔矩陣、風險報告）
3.工作績效報告
4.變更申請
5.企業環境因素
6.組織過程資產
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1.專家判斷
2.變更管制工具
3.資料分析
(備選方案分析、成本效益分析)
4.決策
（投票、獨裁型決策制定、多準則決策分析）
5.會議
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1.獲准的變更申請
2.專案管理計畫書更新
（任何組件）
3.專案文件更新
變更紀錄
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結束
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結束專案或階段
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終結專案、階段或合約所有活動的過程
存文件專案或階段資訊，完成計畫的工作，釋放組織團隊資源以展開新的工作
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在初期或預定時點執行一次
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1.專案章程
2.專案管理計畫書（所有組件）
3.專案文件
（假設記錄、估算基礎、變更紀錄、議題記錄、經驗學習登錄表、里程碑清單、專案溝通、品質管理衡量值、品質報告、需求相關文件、風險登錄表、風險報告）
4.已接受的可交付成果
5.商業文件
（商業企畫案、效益管理計畫）
6.協議
7.採購相關文件
8.組織過程資產
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1.專家判斷
2.資料分析
文件分析
回歸分析
趨勢分析
變異分析
3.會議
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1.專案文件更新
經驗學習登錄表
2.最終產品、服務或成果移交
3.最終報告（六重限制的結果）
4.組織過程資產更新（專案檔案，結束文件，經驗學習知識庫）
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===END===
