作者：蔡東霖
本文是個人準備 PMP 考試時，所整理的筆記的第八部分。資料來源有：PMBOK 6th. ED.、長宏的資料（文件及口述）、個人感想。因為考試導向，部分內容會被縮減甚至忽略，而且不一定跟實務連結。也因為有個人觀念參雜其中，也歡迎大家糾錯指教。各智慧財產權屬於各所屬個人或單位。本文採用創用 CC 姓名標示-非商業性 3.0 台灣 授權條款授權CC-BY&NC。
🔺時程管理
- 活動清單(定義活動)
=> 專案時程網路圖(排序活動)+期程估算(估算活動期程)
=> 時程基準+專案行事曆(發展時程)
=> 時程預測值(管制時程)
🔺時程模型
- 將專案特定資料(活動規畫、日期期程、資源相依關係、限制條件) 輸入排程軟體，建立專案的時程模型。
- 專案排程(Project scheduling)：展示專案如何、何時交付定義在專案範疇的產品、服務或成果，也可做為管理利害關係人期望的工具，並為績效報告提供依據。
- 迭代排程(Iterative scheduling)：代辦清單、使用者故事、優先順序--產出漸進的價值給客戶。
- 依需要排程(On-demand scheduling)：看版系統(Kanban)，源自精益生產(Lean Manufacturing)的限制理論與拉式排程(Pull-based)技術概念。<TOYOTA>用來限制團隊正在進行的工作，以權衡需求與團隊的交付量；著重於資源的可用性。
🔺活動
- 定義活動時的分解：WBS及WBS說明表是活動清單的基礎。
團隊成員參與分解，能獲得較好、較精準的成果。 - 邏輯關係：除第一與最後一個，每個活動接連結。
至少一個「前項活動」、至少一個「後續活動」。 - 活動相依關係：
1. 強制（硬邏輯，建屋頂要有柱子）。
2. 刻意（軟邏輯，建房子先綠化）。
最好這樣做，但商量後不這樣也沒關係。
應有完整的記錄，因會產生任意的總浮時。
用快速跟進法時，這關係應被審查修正或移除。
3.外部（政府規定日期）。
4.內部（團隊成員可控制）。
🔺活動 v.s. 工作包
- 活動 ：成員、過程、沒有允收準則
- 工作包：PM、結果、有管制
🔺專案時程網路圖
- 呈現專案時程活動之邏輯關係( 相依關係) 的圖。順序圖示法是其一。
- 順序圖示法（PDM/AON）
1. 看表畫圖：先找 STAR
2. 四種順序關係：
FS FF SS SF
依序 一起離開 一起開動 新舊交替
（B來A才走，B是前置，A是後續） - 浮時（TF）= 最晚開始 – 最早開始
= 最晚完成 – 最早完成
= LS – ES
= LF – EF
開始減開始，結束減結束，最晚減最早。 - 要徑：時間最長的那一條路，TF=0。
- 順推法，找最早開始（ES）及最早完成日（EF）
- 逆推法，找最晚開始（LS）及最晚完成日（LF）
- 匯流分流越多的點，風險越大。
要徑越多，風險越大。
- Pessimistic 悲觀值
- Most Likely 最可能
- Optimistic 樂觀值
- Weighted Average 加權平均值 / Beta分布
- （ /3 & / 6）
- 時程壓縮＝趕工縮程（高成本）＋快速跟進（高風險）
＝（加人趕工） ＋（活動並行、重工、協調及品質風險） - 資源優化＝資源撫平 ＋資源平滑
＝（凸出壓平，要徑提高）＋（滿載減輕，要徑不動）
＝浮時用來撫平資源 ＋可能無法將資源最佳 - 影響估算期程的因素：
- 效益遞減規律(Law of Diminishing Returns)：
投入超過該點，增加投入能得到的產出會遞減。 - 資源數量(Number of resources)：
資源增加兩倍，不一定會使工作時間減半，有可能因風險產生額外期程。 - 團隊成員的積極性(Motivation of staff)：
3-1. 學生症候群(Student Syndrome)：又稱拖延症候群，在最後期限的最後一刻才致力工作。
3-2. 帕金森定律(Parkson's Law)：工作擴大去填滿可用時間。(早就做完，最後才講)
- 應變儲備：入基準，PM可動用
- 管理儲備：不入基準，變更申請及核准能動用。
- 迭代燃盡圖：追蹤迭代待辦清單內的剩餘工作，可計算出趨勢線，預測迭代完成後可能的變異從而採取適當行動。
- 評估要徑上的活動進度可以識別時程風險。
時程
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說明
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類型
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投入
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工具和技術
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產出
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規劃
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規劃時程管理
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為規劃、編制、管理、執行和管制專案時程而制定政策、程式和相關文件的過程
對如何在整個專案期間管理時程提供指南和方向
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在初期或預定時點執行一次
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1.專案章程
2.專案管理計畫書（範疇管理計畫書、開發手法）
3.企業環境因素
4.組織過程資產
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1.專家判斷
2.資料分析
備選方案分析
3.會議
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1.時程管理計畫書（管制門檻:多少以下PM決，以上送變更）
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規劃
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定義活動
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識別和記錄為完成專案可交付成果而須採取的具體行動的過程
將工作包分解為時程活動，作為對專案工作進行時程估算、規劃、執行、監視和管制的過程
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專案期間隨時執行
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1.專案管理計畫書
時程管理計畫書
範疇基準
2.企業環境因素
3.組織過程資產
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1.專家判斷
2.分解
3.湧浪規劃法（時間快到了再決定細節）
4.會議
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1.活動清單
2.活動屬性
3.里程碑清單
4.變更申請
5.專案管理計畫書更新（範疇基準、成本基準）
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規劃
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排序活動
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識別和記錄專案活動之間關係的過程
定義工作之間的邏輯順序，以便在既定的所有專案制約因素下獲得最高效率
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專案期間隨時執行
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1.專案管理計畫書
（時程管理計畫書、範疇基準）
2.專案文件（活動清單、活動屬性、假設記錄、里程碑清單）
3.企業環境因素
4.組織過程資產
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1.順序圖示法PDM/AON
2.判定與整合相依關係
3.提前與延後
4.專案管理資訊系統
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1.專案時程網路圖（PDM/AON）
2.專案文件更新
活動清單
活動屬性
假設記錄
里程碑清單
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規劃
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估算活動期程
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根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段的過程
確定完成每個活動所需花費的時間量
由專案團隊中，對特定活動之工作內容本質「最熟悉的個人或團體」來進行估算。
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專案期間隨時執行
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1.專案管理計畫書
（時程管理計畫書、範疇基準）
2.專案文件（活動清單、活動屬性、假設記錄、經驗學習登錄表、里程碑清單、專案團隊分配、資源分解結構、資源行事曆、資源需求、風險登錄表）
3.企業環境因素
4.組織過程資產
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1.專家判斷
2.類比估算
3.參數估算
4.三點估算
5.自下而上估算
6.資料分析
備選方案分析
儲備分析（應變儲備、管理儲備
7.決策
8.會議
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1.期程估算
2.估算基礎
3.專案文件更新
活動屬性
假設記錄
經驗學習登錄表
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規劃
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發展時程
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分析活動順序、期程、資源需求和時程制約因素，創建時程模型，從而落實專案執行和監控的過程
為完成專案活動而制定具有計劃日期的時程模型
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專案期間定期執行
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1.專案管理計畫書
時程管理計畫書
範疇基準
2.專案文件
（活動清單、活動屬性、假設記錄、估算基礎、期程估算、經驗學習登錄表、里程碑清單、專案時程網路圖、專案團隊分配、資源行事曆、資源需求、風險登錄表
3.協議
4.企業環境因素
5.組織過程資產
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1.時程網路分析
2.要徑法 CPM
3.資源優化
4.資料分析
（假設情景分析、模擬）
5.提前與延後
6.時程壓縮
7.專案管理資訊系統
8.敏捷發佈規則
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1.時程基準
2.專案時程
3.時程資料
4.專案行事曆
5.變更申請
6.專案管理計畫書更新
（時程管理計畫書、成本基準）
7.專案文件更新
（活動屬性、假設記錄、期程估算、經驗學習登錄表、資源需求、風險登錄表）
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監控
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管制時程
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監視專案狀態，以便更新專案時程和管理時程基準變更的過程
在整個專案期間保持對時程基準的維護
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專案期間隨時執行
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1.專案管理計畫書
（時程管理計畫書、時程基準、範疇基準、績效衡量基準）
2.專案文件
經驗學習登錄表
專案行事曆
專案時程
資源行事曆
時程資料
3.工作績效資料
4.組織過程資產
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1.資料分析
（實獲值分析、迭代燃盡圖、績效審查、變異分析、趨勢分析、假設情景分析）
2.要徑法
3.專案管理資訊系統
4.資源優化
5.提前與延後
6.時程壓縮
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1.工作績效資訊
2.時程預測
3.變更申請
4.專案管理計畫書更新
（時程管理計畫書、時程基準、成本基準、績效衡量基準）
5.專案文件更新
（假設記錄、估算基礎、經驗學習登錄表、專案時程計畫、資源行事曆、時程資料、風險登錄表）
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===END===
